三、通过复杂性来对抗外部环境的复杂性

混沌：平台型组织裁员的逻辑是什么？组织终极形态是什么样子的呢？

景成芳：平台化组织不代表是定型的，固定化的形态，是不断在演变的。平台化组织为什么会裁员呢？你的业务形态决定了你的作战队形。

第一，前台组织，是服务于客户的。客户在变，你的业务团队就要不断重新组合。必然就会带来人员的调整。

第二，中台服务于前台，肯定也在变。比如之前的腾讯，业务的链条特别短，特别强调对前方客户需求的理解，不需要很强的平台中台能力。但这几年，你会发现腾讯的中台能力越来越强，背后的原因是什么？腾讯在转型，C端的业务，可能要转向云和智慧产业，一旦进入B端，从发现客户需求开始，你要做产品开发、供应链、做服务……整个业务链条很长，没有中台能力就做不起来。

吴建国：我认为人员变化跟组织形态没有直接关系。人效只要低了，企业就会出局，什么样的组织都没用。

未来平台性组织持续演进，最后会是"自组织"。现在的组织从集中式到分布式决策，未来的组织是动态分布决策。自组织不是说没有领导，而是说决策中心根据任务来决定的，实际上已经出现了很多这样的公司了。

景成芳：人效这个问题很重要，阿里这几年的人效，并没有上升，这就可以看到问题了。2018年，阿里人效大概是49万美金；2021年，大概25万人，4800多亿的销售，大家可以测算一下这个数据。人效的数据是下降的。

第二个数据，中国企业里，华为的人效一直在提升。2018年，大概是56万美金。而18年同期，苹果的人均收入超过200万美金，标普500的科技公司平均达到了70万美金。华为人效在国内已经很高了，但放到国际顶级科技企业中去排名，差距还是非常明显的。这是大厂裁员一个很重要的逻辑，组织效率的提升非常重要。

混沌：平台组织优缺点是什么？

景成芳：优缺点都很明显，把发现和满足需求的人分离，前端的精兵组织可以敏捷地发现需求，中台来提供能力支持、提供炮弹，后台来管风险，既能保证内部的高效，又能保证前端的敏捷。但可能也带来一个问题，很多公司玩不转这个东西。很多公司想做平台性组织，但你会发现，中、后台根本没有支持到前台。这种组织类型对中后台设计和运作能力，提出了更高的要求。

吴建国：我来谈一下底层逻辑。职能型组织是最简单的组织，为什么简单？它跟我们所谓的权力结构是一致的，只有上下级关系，逻辑跟人性也是匹配的。但平台型组织，是横向组织，没有权利结构，大家相互配合协作，从人性角度来说已经非常难。

第二，平台型组织是网络型。不仅跟前后相关，还跟纵横相关，形成网络化对齐。利用组织的复杂性来获利，这就是生态组织的一个特点。生态组织就比原来组织复杂了，对管理提出了更高的要求。现在很多企业的管理工具，特别是传统企业，还是原来的老牛拉破车式管理工具。另外中国组织的权利结构问题，是大部分企业根本解决不了的问题，改变这个太难了。

景成芳：我们说的直白一点，一个组织你不去管理它，肯定会走向混乱。但平台性组织呢，可以加一个定语，叫"有组织的混乱"。你要通过复杂性来对抗外部环境的复杂性。企业复杂性到一定程度，多个维度交叉起来了，人员的规模起来了，内部的复杂性就会上来了，必然带来某种混乱。怎么能够形成一种有组织的混乱，把不同的条线，相互的冲突管理起来，是一件很难的事情。

吴建国：组织怎么能转变的更好？当年华为做的很成功，就是忘掉过去的组织。这是最难的，人是一种记忆动物，人有一种惯性。所以任正非当年把所有留恋过去组织，不想改变的，全部转变过来，改变不了的人就离开了。这是企业家要具备的一种魄力、勇气。

景成芳：确实说到容易做到难。我举个例子，阿里成立两年的时候300多个人，这时遇到问题了，人员要裁掉一半，那些人都是情同手足，但是马云同意了，你觉得一般人会答应吗？但这样它才活过来了，做了这个动作，现金流从只够两个月支撑到九个月，结果就活了，到今天我们看到一个巨无霸出来了。这个过程太难了对吧？这就叫灵魂搏斗术。

混沌：平台化组织裁员，哪个台的人比较危险？

景成芳：都很危险，直接受影响就是前台的组织和业务，紧接着中台、后台也会面临变化。

吴建国：我研究了几百个企业，告诉你一个答案。第一，公司人工费用、固定费用最高的业务部门，裁员比例是最高的。这是基本逻辑，因为裁员是为了解决现金问题。第二，看战略变化。比如说国际市场不做了，那相关营销还是研发都没了。下沉市场不做了，或者说退到长江以南，长江以北，那业务密切关联的人员就会被一节节裁掉。

混沌：大规模裁员相信对企业来说肯定也是很痛苦的，这是必经之路吗？能不能提前避免呢？

景成芳：最近我在回顾惠普创始人所著的《惠普方略》。优秀的企业里，企业家都是爱惜人才的。但企业活的时间越长，越会发现裁员可能是一个很难避免的动作。

怎么设计一些前瞻性的组织管理、人才管理的策略，减少裁员的数量和频次呢？

第一，为什么一再讲，一定要以客户为中心呢？这样的组织，适应环境能力更强。按照这个方向去打造组织，会增强组织的灵活性，减少出现裁员的阵痛。

第二，一定要有灵活的管理策略。借鉴一下管理大师，查尔斯·汉迪的观点，企业里有核心员工、外包员工、外部专家，这三类群体。随着社会的发展，人才管理的观念要变了。人才可以为我所用，但是不一定要为我所有。

给大家提供一个简要的工具，把企业人才进行分类：第一个维度，要看人才对战略的重要性程度是什么。第二个维度，是看人才的稀缺程度。按两个维度，画成二维矩阵，你就会发现，那些人才不再需要自己拥有，完全可以寻求外部人才合作。举个最简单例子，如果你要做组织发展，它是阶段性任务，但要求的专业性又很高。那这种情况下怎么办呢？你就和外部咨询专家进行合作。

吴建国：华为35年穿越了几个生长周期，但裁员的比例都不大。很多人说华为大进大出，但是华为超过5%的裁员，我还没见过。为什么有的企业做不到？任正非在98年发现了这个问题，就讲了华为基本法最重要的一句话，叫做"我们强调人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标"。

他做了两件事，第一件事就是不断赋能，员工在我这里不光干活，还要成长。公司不光要打仗赚钱，还要让自己的马儿强壮。第二件事，这几年，拼命招高成长性人才，这个人到另外一个岗位也能干。招高成长的人，想办法让人不断成长。没有员工的成长就没有组织成长。否则，你就要不断调整人员，那组织机制的打造，组织能力的打造，组织文化的建设，都是非常麻烦的。

混沌：历史上有没有过类似的大规模裁员？

吴建国：工业时代最牛的企业，比如IBM、GE都曾经做过类似的动作。杰克·韦尔奇上台，把46万人裁到了30万人，没办法，活下去总是最重要的。

我想强调一个概念，我最害怕的不是大厂裁员，而是小厂裁员，寿命2.5年意味着什么?意味着大量小厂会倒闭。90%的中国企业是中小企业，我们应该去多关注它们。帮助他们增加组织力，让他们成长的更好才是我的梦想。

景成芳：国内来看，其实有几波创业浪潮，最早87年到88年是一波创业浪潮，第二波浪潮1997年到1998年左右。每一波创业浪潮的背后，伴随的就是裁员潮。

我想说，企业主动做调整，远比被动更好。企业倒闭对社会的影响和冲击更大。做正常调整动作，让企业能活下来，对大多数人来讲其实更有利。

我个人很关注大企业，很多的创新都是从大企业出来的。比如说柯达被淘汰了，但数字照相技术发展起来了。数字照相技术是谁发明的？柯达。只有企业池子够大，才能给社会做更多的基础研究，积累更多的技术，真正地推动社会的进步。我希望企业能够做小规模的调整，如果整体倒下了，对社会其实影响更大。